پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

پایان نامه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع,پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع,تحقیق بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع,دانلود پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع,مقاله بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع

دانلود فایل

پروژه بررسی اصول رقابت در بازار جهت فروش و یا جذب منابع در70 صفحه ورد قابل ویرایش   منابع داخلی و مزیت رقابتی: منابع و توانایی‌هایی كه می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر كار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد. بطور كلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته كلی تقسیم می‌شوند كه عباتند از : منابع مالی، فیزیكی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند كه می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی كه سه شرط زیر تحقق یابد: 1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند. اینها اجازه می‌دهند كه شركت از فرصت‌هایش بهره‌برداری كند و با تهدیدها را خنثی كند. برای مثال شركت سونی توانسته است كه توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الكترونیكی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است. 2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند. اگر یك سازمان، تنها سازمانی باشد كه از یك توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یك منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ كدام مزیتی بر دیگری ندارد. 3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند. شركت‌های رقیب با تقلید از یك منبع و یا توانایی موجب زیان شركت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شركت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت كه شركتی ‌می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده كند كه شركت‌های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند. برای مثال مك دونالد، چندین سال است كه رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیكی) و عملكرد با كیفیت بالای سیستم كه محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یك منبع سازمانی )، از صحنه بیرون كرده است. یك شركت برای بدست آوردن سود از یك منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراكس یك آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارك ( Park ) را ایجاد كرد كه توانست در اواخر دهه 1960 و 1970  یك نوآوری شگفت انگیز در تكنولوژی پدید آورد كه شامل كامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شركت سودی از این نوآوری نبرد، چرا كه سازماندهی مناسب برای انجام اینكار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد كه بیشتر مدیران شركت زیراكس از كراهایی كه مؤسسه تحقیقاتی پارك انجام می‌داد با خبر نشوند. اگر یك منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یك عرصه‌كاری، كاربرد داشته باشد، شركت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شركتهای مثل وال‌ ـ  مارت ودیسنی از جمله شكرتهایی هستند كه از منابع مزیت رقابتشان در چند كار مختلف به بهترین شكل بهره‌برداری می‌كنند. كمااینكه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر كردن شخصیتهای كارتونی باارزش و منحصر به فرد در كتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی كه شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شركتها كلید مزیت رقابتی، تركیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است كه به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یك اختراع ثبت شده و انحصاری كه محسوس می‌باشد ممكن است برای مدتی سود یك سازمان را فراهم كند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص كردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق كالا و مشخص كردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید كردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشكل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد كه این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایكل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یك شركت اداری هستیم، نام دیسنی در همة جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌كنیم. وقت ماباید صرف بیم كردن این نام شود كه هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه كرده ایم، اما هرگز آن را خراب نكرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند كرد كه آن را خراب كنند اما ماباید مقاومت كنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. » منابع مالی: منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع كمتر اتفاق می‌افتد كه منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندك، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی كه بهره كم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است كه می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیك مورد استفاده قرار گیرد. شركتهایی كه از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واكنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود كه دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، كمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینكه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش: مایكل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد كه آنرا زنجیرة ارزش می‌نامند. با برررسی سیتماتیك این زنجیرة ارزش می‌توان فعالیت‌های مختلف سازمان كه ایجاد كنندة ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور كلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممكن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای كلیدی كه نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی كه احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی كه امكان مزیت رقابتی را فراهم می‌كند مورد استفاده قرار گیرد. زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیت‌های شخصی كه برای مشتری ایجاد ارزش می‌كند، تفكیك می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدكه به وظایف لجستیك داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیك‌ خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفكیك می‌گردد.     v  لجستیك درونی: شامل فعالیتهایی است كه در ارتباط با تحصیل منابعی است كه در ساخت محصول به كار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و كنترل موجودی.     v   فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می‌دهد.     v  لجستیك خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیكی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار كردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل  پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.     v  بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است كه در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی كه می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش كاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.     v  خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است كه سبب افزایش یا تثبیت ارزش كالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تأمین كردن قطعات یدكی و یا ایجاد امكانات نصب. سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند كه فعالیت اصلی را حمایت كند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شكل قرار گرفته‌اند كه به صورت ذیل توضیح داده می‌شود:     v  منابع و امكانات ( خرید وامكانات ): تجهیزات منابع و امكانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای كه آنها بكار می‌روند و عملیاتی كه روی آن‌ها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد. لازم به توضیح است كه تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات مؤسسات حسابداری و حسابرسی و كامپیوتری می‌باشد.     v  توسعه تكنولوژی : توسعه تكنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است كه موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان می‌گردد.     v  مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی بركاركنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط كرافرما و نیروی كار است.     v  مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی كه بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد كه آنها قادرند با هر یك از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت كنند. مدیریت تنها استثنادات است چرا كه به جای یك واحد به كل زنجیره متصل است. حاشیه‌ای كه در سمت راست شكل قرار دارد، نشان می‌دهد كه مؤسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق  ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند. سازمان می‌تواند از راههای زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (1) مزیت رقابتی در هر یك از فعالیتهای اولیه و حمایتی. (2) از طریق تركیب بهینه آنها. (3) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج. اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین كننده قوت، ضعف و كارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می‌باشد. تحقیق و توسعه 1- آیا شركت برای تحقیق و توسعه از تشكیلات مناسبی برخوردار است؟ آیا این تجهیزات و وسایل مناسب هستند؟ 2- اگر شركت برای تحقیق و توسعه با شركت‌های دیگری  قرارداد می‌بندد، آیا این قراردادها برمبنای هزینه و منفعات بسته می‌شوند؟       3-آیا كاركنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟       4-آیا منابع واحد تحقیق و توسعه به شیوه‌ای اثر بخش تخصیص می‌یابند؟           5-آیا سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت مناسب است؟ 6-آیا بین واحد تحقیق و توسعه و سایر واحدهای سازمان ارتباطی اثر بخش وجود دارد؟ 1-  آیا فن‌آوری محصولات، از نظر رقابتی مناسب است؟ سیستم اطلاعات رایانه 1-آیا در شركت برای تصمیم‌گیری همه مدیران از سیستم اطلاعاتی استفاده می‌كنند؟ 2-آیا سیستم اطلاعاتی دارای یك مدیر یا مقام ارشد اطلاعاتی ( در سازمان ) است؟       3-آیا داده‌های موجود در سیستم اطلاعات به صورت منظم، به روز می‌شوند؟ 4- آیا مدیران و مسئولان واحدها و دوایر مختلف شركت در عرضه داده‌ها به سیستم اطلاعاتی همكاری می‌نمایند؟           5-آیا برای ورود به سیستم اطلاعات شركت كلمه‌های رمز مناسب وجود دارد؟ 6- آیا استراتژیست‌های شركت با سیستم‌های اطلاعاتی شركت‌های رقیب آشنا هستند؟           7-آیا كسانی كه از سیستم اطلاعات شركت استفاده می‌كنند صمیمی هستند؟ 8-آیا همه كسانی كه از سیستم اطلاعات استفاده می‌كنند می‌توانند مزایای رقابتی ناشی از اطلاعات ارائه شده را درك نمایند؟ 9-آیا شركت برای استفاده كنندگان از سیستم اطلاعاتی كارگاه‌های آموزش رایانه دایر كرده است؟           10-آیا محتوای سیستم اطلاعاتی به صورتی دائم بهبود می‌یابند؟ تكنیكهای پایه:       منظور از تكنیكهای پایه روشهائی است كه در بسیاری از نگرشها و روشهای طراحی شده برای تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی از آنها استفاده شده است. در واقع منطق رقابت و استراتژی‌ بر اساس آنها پی‌ریزی شده است. منحنی تجزیه:       مدیریت مؤثر به منظور كاهش حتی‌الامكان هزینه‌ها یا قیمت تمام شده محصول بسیار نقش اساسی در موفقیت در صحنة رقابت شركتها دارد. این امكان جزء نقاط قوت داخلی یك شركت یا سازمان محسوب می‌شود چرا كه به آن اجازه می‌دهد تا محصول را با قیمت كمتر به بازار ارائه دهد. بنابراین قیمت نقش مهمی در موفقیت شركت ایفا می‌نماید و صرفاً ناشی از هزینه‌های مستقیم و تخصیص منابع نبوده  بلكه ناشی از بهره‌وری در كل سازمان می‌باشد.       یكی از ابزارهای تحلیلی كه در این مورد به ما كمك می‌كند منحنی تجربه می‌باشد. این منحنی ارتباط بین هزینه مستقیم تولید و حجم انباشته تولید و حجم انباشته را بیان می‌كند.       همانطور كه مشاهده می‌شود در محور عمودی هزینه مستقیم هر واحد محصول شخص شده و در محور افقی تعداد تولدی شده از آن محصول بصورت انباشته مشخص می‌شود منحنی نشان می‌دهد كه در اثر تكرار تولید هرمحصول، هر بار مقدار معینی از هزینه هر واحد آن كاسته می‌شود. این رابطه را نیز می‌توان از طریق فرمول زیر محاسبه نمود:  هزینه تولید یك واحد در زمانهای صفر و t ( با در نظر گرفتن تورم  )    حجم انباشته تولید در زمانهای صفر و t   عدد ثابت هر صنعت عدد ثابت هر صنعت ( a   ) برای هر صنعت متفاوت بوده و لازم است جداگانه و بصورت تجربی محاسبه گردد.       معمولاً در صنایعی كه دارای بازارهای با رشد بالا هستند مثل كامپیوتر و نیمه‌هادیها مقدار a بیشتر بوده در نتیجه‌شیب منحنی بیشتر می‌شود كه مفهوم آن این است كه در اثر تكرار تولید قیمت به نسبت بیشتری پایین خواهد آمد.       سؤالی كه ممكن است مطرح گردد این است كه چگونه یا به چه دلیلی تكرار تولید منجر به كاهش قیمت تمام شده می‌گردد؟ و در كدام مقطع یا مرحله از تولید این اثر بخشی بیشتر است؟       بدیهی است در هر مرحله از زنجیره تولید ممكن است اصلاحات انجام شده یا مهارتهای بدست آمده كمك كند تا هزینه‌ها پایین بیایند. اما مهمترین عواملی كه منجر به كاهش هزینه‌ها می‌شوند به شرح زیر هستند: 1-كسب مهارت بیشتر در اثر انجام كارتكراری كه منجربه افزایش بهره‌وری نیروی كار می‌شود. 2- حجم تولید بالاتر ضرورت تقسیم كار و تخصصی شدن كارها را افزایش داده و بدین طریق بهره‌وری كار بیشتر می‌شود. 3- افزایش حجم تولید منجر به استاندارد كردن برخی مراحل كار و اصلاح روشهای تولید و فرایند تولید می‌گردد. 4- در اثر افزایش حجم تولید میزان سرمایه‌گذاران مورد نیاز كاهش می‌یابد كه اصطلاحاً آن را اقتصاد اندازه ( Economcs of scalf ) می‌نامند. در این ارتباط آشنائی با قانون (  8%- 6% ) مفید است. طبق این قانون اگر ظرفیت تولید محصولی دو برابر شود، میزان سرمایه گذاری مورد نیاز فقط به مقدار a‌2 افزوده خواهد شد كه مقدار a بین  6/0 تا 8/0 خواهد بود یعنی به جای افزایش صد در صدی چیزی بین 52% تا 84% سرمایه قبلی باید اضافه شود. منحنی تجربه و تعیین قیمت:       همانطور كه ملاحظه شد، هزینه‌یا قیمت تمام شده هر واحد محصول از طریق مراجعه به منحنی تجربه هر صنعت قابل دستیابی است، اماقیمت محصول كه برای فروش آن تعیین می‌گردد از این منحنی تبعیت نكرده، بلكه رفتار دیگری دارد. در شكل زیر یك مقایسه بین منحنی تجربه كه همان منحنی هزینه است با منحنی عملكرد قیمت در بازار نشان می‌دهد.       طبق این منحنی در ابتدای پیدایش و تولید محصول هزینه نسبتاً بالا بوده و كاهش آن با شیب بسیار كمی ادامه می‌یابد. علت این امر در هزینه‌های بالای تحقیق و توسعه و نوآوری محصولات جدید در مرحله A نهفته است. در مرحله بعدی كه مرحله رشد است به علت بالا بودن قیمت‌ها و در نتیجه سودآوری آن تازه واردین بیشتری تشویق می‌شوند تا وارد صنعت جدید شوند كه منجربه پیدایش سقوط ناگهانی در قیمت در مرحله C می شود. پس از ان تنها كسانی قادر خواهند بود در صنعت باقی بمانند كه بیشترین سهم بازار را از طریق تولید ارزانتر و با بهره‌وری بیشتر بدست آوردند. در این مواقع چه بسا تولید كننده اولیه و خالق تكنولوژی جدید خود قادر به ادامه نبوده و از بازار حذف گردد. استراتژی ژاپنی‌ها در رقابت با آمریكائیها و اروپائیها بیشتر از همین نكته نشأت می‌گیرد. لذا می‌بینیم كه بیشتر توجه تأكید ژاپنی‌ها در روشهای تولید و بهره‌وری است تا ابداع و نوآوری به سبك غربیها. تغییر شیب منحنی تجربه در طول زمان:       در طول زمان عواملی ممكن است منجر به تغییر در شیب منحنی تجربه شوند، بطوریكه به جای داشتن یك خط و یك شیب در طول زمان بلند مدت دارای یك خط شكسته با شیبهای مختلف در مقاطع مختلف زمانی در طول دوره عمر محصول باشیم. در این مواقع می‌توان از منحنی میانگین نیز استفاده نمود اما این امز منجربه تحلیل اشتباه در مقاطعی كه شیب خط تغییر كرده می‌شود. ارزیابی منحنی تجربه و تازه واردین:       در بخش قبل اظهار شد كه یك شركت به علت داشتن حجم انباشته تولید بیشتر در موقعیت بهتری است.حال سؤال اینجاست كه آیا این مسئله همیشه صادق است؟ یا با تأثیر عوامبل دیگر می‌تواند خدشه‌دار شود؟ پاسخ مثبت است. یعنی اظهار نظر فوق در زمانی صادق است كه همه رقبا در یك صنعت بخصوص دارای یك منحنی تجربه مشترك باشند. در صورتیكه به هر دلیلی این منحنی مشترك نباشد مسئله كاملاً تفاوت خواهد نمود. برای مثال اگر یك تازه وارد با بكارگیری تكنولوژی برتری وارد صنعت شده منحنی تجربه آن با اعضائ دیگر آن صنعت تفاوت خواهد كرد.       نمونه عینی این مسئله در رقابت بین ژاپن و آمریكا در صنایع فولادسازی می‌باشد كه ژاپن تازه وارد به علت برتری در تكنولوژی تولدی توانسته آمریكا كهنه كار را از میدان بردركند. منحنی تجربه و مراحل مختلف تولید:       در طول زنجیرة تولید از تحقیق و توسعه تا تولید، بازاریابی، توزیع و خرده فروشی، به طور حتم افزایش تجربه بطور یكسان منجر به كاهش هزینه‌ها نمی‌شود. برای مثال تأثیر افزایش حجم انباشته تولید در قسمت مونتاژ و تولید قطعات به مراتب بیشتر از بازاریابی و خرده فروشی خواهد بود.       لذا در هنگام محاسبه منحنی تجربه باید به هر یك از مراحل زنجیره توجه شده و در محاسبات وارد شده و برای هر یك جداگانه تعیین شود. در نتیجه سهم بازار واقعی بصورت زیر محاسبه خواهد شد: -+(ارزش افزوده توزیع)×(سهم توزیع) +(ارزش افزوده تولید)×(سهم تولید)= سهم بازارواقعی برخی از نتیجه‌گیریهای استراتژیك از منحنی تجربه به شرح ذیل است: –  اثر سهم بازار بر هزینه‌ها: سهم بازار بیشتر معرف تولید بیشتر نسبت به رقبا و تجمع تجربیات بیشتر است كه موجب كاهش بیشتر هزینه‌های تولید نسبت به رقبا می‌باشد سهم بازار زیاد معرف هزینه تولدی كمتر است. –   رشد: اگر رشد نسبت به رقبا بیشتر هزینه‌های تولید نسبت به هزینه رقبا با سرعت بیشتر كم‌ می‌شود. –  ظرفیت قرض‌گیری: اگر سهم بازار افزایش یابد ظرفیت قرض‌گیری موسسه افزایش می‌یابد و به علت كاهش هزینه‌ها و افزایش شود، ریسك استقراض كاهش می‌یابد. –  كنترل هزینه‌ها: كاهش هزینه‌ها قابل پیش‌بینی است و این كاهش در استاندارد هزینه و كنترل هزینه و ارزیابی عملكرد قسمت ها از نظر هزینه ها باید مورد توجه قرار گیرد.